Si las anteriores comprensiones emocionales para el líder son difíciles de ver, verbalizar, exponer y resolver a través de decisiones muy complejas, para quienes están cerca de él, resultan igual o más difíciles de ver y procesar, porque ya no serán espectadores, serán parte activa, que para bien o para mal, afectarán la sostenibilidad del negocio en el tiempo. 

En fin, es la hora del retiro; es la hora de la transición. El dato de realidad es que el líder, el fundador (a), ahora es una persona adulta que está en edad de morir. La muerte de los padres suele estar acompañada de un “nunca se está preparado para asumir esta realidad”. Sin embargo, hace parte del escenario que también genera incertidumbre. Pero no es menos cierto, que también está en edad de retirarse de su vida laboral activa. Su participación en la vida de la empresa, será distinta y él y su familia, necesitan entender y adaptarse a la nueva situación.

Las preguntas al respecto, son de diverso calibre, con diversas emociones e intensidades diferentes, incluso si hay un común denominador: las partes interesadas, creen y desean que, a la falta del fundador, todo el proceso transite amigablemente y todo quede resuelto en orden y oportunamente. Pero el tránsito, está plagado de dificultades prácticas, que necesitan ser vistas, valoradas, ponderadas y resueltas de la mejor manera posible.

Lo uno y lo otro tiene una carga emocional muy difícil de formular y digerir para los hijos. Justo por su carácter de hijos, “tienen un temor reverencial” frente al grande que es el padre. Pero, puede suceder lo contrario, que los enojos profundos, no vistos y, por tanto, no procesados de los hijos, descalifiquen la persona y la obra del padre.

El y ellos son adultos y la realidad plantea retos e incertidumbres para los cuales, usualmente, no se está preparado, pero hoy concretamente, apremian y empujan a tomar las mejores decisiones. Lo que amenaza y arriesga un negocio, es no tener la capacidad emocional de buscar las mejores decisiones. Dicho en sencillo, la transición hay que hacerla, pero no de cualquier manera. Se trata de ser lo más sensatos, lo más inteligentes emocionalmente, para que, -con la participación de las partes- sorteando los conflictos, el objetivo se alcance.

Este no es un inventario exhaustivo de dichas emociones, pero es una ruta que puede ser esclarecedora, ante el inevitable tema de la transición.

1. ¿Con qué emociones los hijos abordan la madurez, el liderazgo, la vejez, la enfermedad, la cercanía de la muerte del fundador?

2.  ¿Con qué emociones los hijos abordan la transición del negocio familiar?

3.  ¿Quién le habla al oído a papá ahora que es el tiempo del retiro?

4.  ¿Qué papel jugará la pareja del líder en esa transición, y qué sucede si al momento de la transición el fundador no tiene pareja estable?

5.  ¿Jurídicamente, las relaciones de pareja de los fundadores están resueltas?

6.  ¿Qué papel jugarán los hijos, cuando el líder ya no esté? Ambos escenarios son muy distintos, y todos lo saben. Todos saben que mientras el líder esté, todo estará bajo control; eso no sucederá necesariamente, cuando el fundador ya no esté al mando.

7.  ¿Cómo leen los hijos la situación, si todos son hijos de papá y mamá; pero cómo leen la situación si papá (o mamá) como líderes tuvieron más de una relación de pareja y hubo hijos de esas relaciones?

8.  ¿Quién de los hijos está dispuesto a asumir el liderazgo del negocio familiar?

9.  ¿Cómo el fundador aumenta su incertidumbre, si sus hijos no están dispuestos o interesados en liderar el negocio familiar? 

10. ¿Es un tema de capacidad, de predilección, de preparación, de lealtad a la memoria de quienes fundaron la empresa?; ¿cuál hermano (a)?

11.  ¿Un hijo de la primera relación conyugal, un hijo de otra relación conyugal?

12.  ¿Cómo leer la sucesión según la participación directa o indirecta en el negocio de los hijos, antes, ahora, después?

13.  ¿Qué roles juegan los hijos ahora, cuáles en la transición?

14.  ¿Con qué criterios emocionales y técnicos se hará esa elección?

15.  ¿Será la decisión del fundador?

16.  ¿Será un acuerdo entre hermanos, o, entre cuáles familiares?

17.  ¿Será la decisión de un tercero o de un colectivo?

18.  ¿Cómo leen los hermanos la justicia distributiva respecto del liderazgo y de los roles que se asumirán en el futuro, las partes interesadas?

19.  ¿Cuál será el papel de las parejas de los hijos, sea que aún mantengan la relación, sea que estén separados y haya otras parejas y otros hijos?

20.  ¿Con qué emociones leen el tema económico en lo personal, en relación a sus núcleos familiares versus los núcleos familiares de sus hermanos, o de otros grupos familiares?

21.  ¿Con qué emociones miran los hijos del fundador a los trabajadores del negocio familiar?

22.  ¿Qué otras emociones, puede identificar como familiar del fundador?