Análisis de algunos  de los Riesgos y Conflictos de Interés en empresas Familiares

Autor: Vicente Emilio Cálad Rendón

Publicado: 16 Jun, 2024

Las empresas familiares, según nuestra experiencia tienen una mayor aversión a tomar riesgos que otro tipo de empresas. En primera instancia cuentan con recursos financieros limitados, lo que posiblemente los lleva a dejar pasar oportunidades de inversión que agreguen valor a la empresa.

Como es apenas comprensible, las familias perciben sus empresas como un legado que desean heredar a sus futuras generaciones, por lo que las decisiones que se toman son privilegiando el largo plazo y en la supervivencia de la empresa. Es posible que esto los pueda llevar a decidir equivocadamente, puesto que sus criterios no se ciñen a las variables que se estilan en el mercado, por lo tanto, involucran elementos de sentimiento familiar que pueden afectar la productividad.

Otro punto de riesgo a considerar respecto al desempeño financiero está relacionado con la preparación y efectividad de la persona designada para adelantar las funciones como gerente en la empresa familiar, pues si no está preparada integralmente, da espacio para que otros terceros controlen ese recurso compuesto por la liquidez y la rentabilidad, propias de una sana estructura financiera.

Observando este panorama de riesgos, resulta importante preguntar: ¿por qué razón las familias desean retener el control de sus empresas?

Algunos autores han aportado varios argumentos en este sentido:  Bertrand y Schoar (2006), menciona que las teorías culturales proponen que la organización de negocios alrededor de las familias no necesariamente son una adaptación óptima al entorno económico sino el resultado de un conjunto de normas culturales predeterminadas. Tales valores culturales se traducen en que el fundador renuncie a retornos financieros buscando honrar valores y obligaciones familiares. Los valores culturales pueden crear lo que economistas y financieros denominarían distorsiones de eficiencia, ya que pueden generar objetivos no financieros que el fundador desea alcanzar, o considera como una de sus obligaciones con sus herederos Estas distorsiones pueden explicar el deseo de las familias de conservar el control; el fundador tiende a ver la empresa como un legado familiar, ya que los valores pueden llevar a consolidar una herencia alrededor de la empresa, y a tratar de asegurar la supervivencia y el control familiar sobre la misma a todo costo.

Todo esto, posiblemente abre un espacio de discusión respecto de si las empresas familiares tienen mejor o peor desempeño en comparación con las no familiares, o si los gerentes herederos generan o destruyen riqueza en las empresas que dirigen. Además, el deseo de las familias por tener el control puede tener como base lo relacionado con el sentido de pertenencia y el legado familiar que quieren dejar las actuales a las futuras generaciones. Igualmente se puede señalar el deseo y la posibilidad de que, con el incremento en el número de personas, las familias mayoritarias, tomen ventaja de los accionistas minoritarios. Sin embargo, los mecanismos de gobierno corporativo, tales como la conformación de juntas directivas eficientes, asambleas de accionistas mejor preparadas y con ciertas responsabilidades específicas, claridad meridiana de la información, e incluso, el control de la gestión, un buen apoyo de una administración delegada, que puede ser generada desde Innovate Senior 5.0, podrían mitigar estos conflictos o diferencias de intereses.

Se observa también que los miembros familiares en ocasiones encuentran complicado autogestionarse, puesto que la costumbre de los padres a proteger a los hijos les dificulta tomar acciones que puedan afectar su bienestar. Lo anterior lleva a que más veces que las que uno puede imaginarse, los pagos realizados a dichas personas no necesariamente están basados ni en el desempeño, ni mucho menos en los resultados, pues generalmente el tema de indicadores se va dejando para una “siguiente oportunidad”, siendo peor, cuando no tienen responsabilidad alguna en la empresa familiar

Un análisis final es el de la existencia de otros conflictos de intereses en las empresas familiares que se encuentran dirigidas por un miembro de la segunda generación; por ejemplo, dado que uno de los hermanos sucedido a la gerencia regularmente , que por supuesto no es el fundador de la empresa ni la cabeza de la familia, puede encontrar más difícil contar con el apoyo de otros familiares  que laboren o no en la organización para adelantar inversiones o atender oportunidades que considera provechosas y a veces necesarias para la empresa.

Así mismo, se puede presentar un posible interés del gerente familiar por favorecer primero a sus hijos y cónyuge, antes que, a los hijos y cónyuges de los otros propietarios, lo cual distrae el foco y el devenir de la empresa. Como es costumbre y tradición la familia se hace mayor haciendo que se presente una presión por parte de los accionistas familiares por mantener altas tasas de reparto de utilidades (para financiar gastos familiares), o el interés de miembros de la tercera generación por ingresar a trabajar en la empresa. La participación accionaria igualitaria entre los diferentes hermanos puede llevar a luchas por el control corporativo, generando maniobras políticas y alianzas entre algunos de ellos, aumentando los problemas familiares. Todo lo anterior puede traer consecuencias indeseables sobre las decisiones de inversión y financiación que la empresa requiere y finalmente en las familias.

Bertrand, Marianne, and Antoinette Schoar.2006.»The Role of Family in Family Firms.»