Empresa familiar y emociones de la sucesión

Autor: Ricardo Cortés Reyes

Publicado: 24 Feb, 2023

Las empresas familiares deben lidiar con los dos ingredientes que las constituyen, el negocio y sus relaciones familiares. Los fundadores, iniciadores del negocio, un día se ven abocados a plantearse el tema de la sucesión. Es su derecho, aspirar a que el mejor legado sea, primero, que el negocio se mantenga en el tiempo, segundo, que sea próspero, y tercero, que siga siendo la manera de garantizar el bienestar de todos los que hacen parte de la familia, porque es por ellos, por quienes se ha trabajado con ahínco y abnegación.

Esta expectativa, está atravesada por múltiples, complejas y diferentes emociones, en distintos niveles.

En primer lugar, el papel del cónyuge. Independientemente de la visibilidad o participación, más o menos activa de la pareja en el negocio, la dinámica conyugal es definitiva para mostrar la ruta de la sucesión; de cómo serán las cosas cuando uno o ambos, ya no estén. Normalmente, a ese momento habrá en el haber de ellos una larga experiencia, cruzada por éxitos, dificultades, fracasos, acuerdos, entendimientos y no entendimientos, respecto no solo del negocio, sino de las complejas relaciones familiares. Valga añadir que en muchas empresas familiares hay más de un fundador. La relación entre más de un socio fundador, complejiza el asunto del protocolo para la sucesión, incluso si son de la misma familia.

En segundo lugar, el número de hijos, el historial de sus parejas y sus hijos. La sucesión necesita una elección de parte del fundador, en el sentido de que una cosa son sus deseos y otra las posibilidades reales de quién de los hijos, da señales de ser la mejor opción para garantizar la subsistencia de la empresa. A veces, la pregunta necesaria es, será un tercero, ¿pero quién?
Para el fundador, su adultez, su experiencia su olfato, cobran vigencia, ante la inminencia del ocaso de su vida laboral y personal. Allí hay diversas e incluso secretas aspiraciones, que en el tiempo han cambiado, de acuerdo a multitud de circunstancias por las que atraviesan el negocio y el historial de sus hijos. Es hora de evaluar y tomar decisiones sopesando las fortalezas y limitaciones de sus hijos: sus habilidades, su formación, su experiencia laboral (no es lo mismo ser hijo que se ha formado en el exterior, con la intención de ser el sucesor y tiene experiencia en una empresa diferente a la de sus padres, que ser un hijo cuya trayectoria se circunscribe a estar muy cerca del negocio), su lucidez, su espíritu emprendedor, la pertenencia con el negocio, la empatía, el liderazgo, la fortaleza y habilidad para contagiar al equipo de trabajo, cuando haya cambio de líder.

En tercer lugar las relaciones entre los hermanos. No es lo mismo ser hijos de la misma pareja, que ser hijos de diferentes parejas de uno o de ambos cónyuges. Adicionalmente, revisar las emociones hacia sus padres (confianza, preferencias, temores, enojos…) y las que generan las interacciones entre ellos como hermanos y sus familias (unas que son muy fuertes en términos de amor, ayuda y respeto y otras que son difíciles: rivalidades, injusticias, prejuicios, incomprensiones, asuntos de vieja data no resueltos, secretos, complots etc.).
En ese mismo nivel, el fundador tiene miradas distintas, expectativas y preocupaciones emocionalmente significativas, en y por cada uno de sus nietos.

En cuarto lugar, la sumatoria de las anteriores, que pide: reconocer esas emociones, evaluar concienzudamente y dar el paso a ver en detalle y concretar el asunto de la sucesión. Ese proceso emocional es requisito para concretar un protocolo familiar, que será expedito en la medida en que los involucrados se den permiso de estar listos para respetar y acatar las decisiones de los fundadores, de cara a honrar lo que con amor los grandes reparten a sus hijos. Los hijos, necesitan entender que la herencia es un regalo adicional, que pide respetar y acatar la voluntad de los grandes. De hecho, cuando esta realidad no se respeta y acata, varias generaciones después, las arrogancias de quienes creyeron que tenían más derechos que otros, hace parte de un eterno pleito no resuelto. El fundador sabe que mientras esté vive, no afloran abiertamente los problemas; pero una vez, ya no esté, el poder y el dinero pasan a ser los protagonistas.

Entonces lo técnico, por ejemplo, lo patrimonial, el tipo de relación societaria que se elija, los cambios en el liderazgo de la organización etc. se ajustarán de manera más fácil, si lo emocional se ve ahora con claridad. Es lo técnico y lo emocional, asertivamente elaborados, lo que concretan los protocolos familiares.
Fue grato en San Andrés, en la empresa que nos convocó, contribuir a visibilizar y sensibilizar a los integrantes de la familia respecto de estar listos para dar el siguiente paso, elaborar el protocolo familiar.