Estrategias para un modelo de gestión del patrimonio familiar y empresarial

Autor: Vicente Emilio Cálad Rendón

Publicado: 26 Abr, 2024

El estudio “Empresas familiares en Colombia: un legado que trasciende” realizado por la empresa PricewaterhouseCoopers (PwC), establece que el 86,5% de las empresas en Colombia, son organizaciones de familia. . Fortalecer empresas familiares: un reto I Uniandes

Es evidente que el tejido empresarial colombiano, está constituido básicamente por empresas familiares, lo cual tiene importantes ventajas y así mismo, retos e inconvenientes, pero con una característica fundamental, el liderazgo y permanencia del fundador, quien siembra la impronta del largo plazo, lo que facilita que haya una cultura organizacional muy estable, en la que todos los miembros de la familia -en principio- están alineados en una misma dirección.

Sin embargo, muchas empresas familiares suelen caracterizarse por experimentar una importante confusión (emocional y práctica) entre la propiedad y la capacidad directiva. En momentos coyunturales, por ejemplo, la edad, la salud mental y física del dueño, riñe con la creencia de que, ser propietario de la empresa da todo el derecho y la obligación de dirigirla.

A esa crisis organizacional, se le pueden sumar otros complejos ingredientes: los sucesores, sus características, intenciones, motivaciones y su arsenal de recursos en términos de liderazgo, competencias adecuadas para la dirección, su capacidad relacional con otros miembros de la familia, además de las características propias de la organización, del negocio.

En este contexto, en Innovate Senior 5.0 evidenciamos, y podemos mencionar desde nuestra experiencia, una serie de errores frecuentes en algunas empresas familiares. La ausencia de una estructura formal y funcional, es decir, no existe un organigrama propiamente dicho que permita de una forma simple y clara, conocer las funciones, responsabilidades, indicadores, competencias conductuales, asumidas por cada uno de los trabajadores.

Además, con frecuencia, en algunas empresas familiares, la existencia de un único líder en quien recaen todas, o casi todas las decisiones, con lo cual, la cultura organizacional evita la puesta en marcha de comités u otro esquema de funcionamiento, en los que las decisiones se tomen de una forma colectiva. Es también común encontrar la existencia de privilegios salariales o no salariales, que generan confusión y desgaste en las relaciones al interior de la familia del dueño, que trascienden al grupo de empleados, lo que se traduce en un clima laboral no fluido, que impacta los resultados del negocio, porque no es infrecuente que entre los empleados haya los privilegios a los que hemos hecho mención.

Pero el asunto que tal vez reviste mayor complejidad es la falta de la planificación de la sucesión o retrasar el relevo generacional, donde los conflictos emocionales no son vistos con suficiente claridad por las partes interesadas, lo que conduce a no poder tomar decisiones que son requeridas en función de la sostenibilidad del negocio, la edad y capacidad del líder para dirigir la compañía, las  decisiones de nuevas inversiones, la capacidad de innovación del negocio para seguir siendo competitivo, y el relevo generacional como tal, concretado en un protocolo familiar.

Así las cosas, el aspecto más relevante es la puesta en marcha de un plan estratégico en el que se defina cuál va a ser la estrategia futura a distintos niveles, pero, sobre todo, en el cumplimiento de su objeto social principal, las nuevas inversiones, las compensaciones, la distribución de dividendos, y sin duda alguna la gobernanza de la organización bien sea como una sociedad holding u otra figura societaria, que garantice su sustentabilidad.

Desde nuestra experiencia, es importante, de manera oportuna y clara, mitigar los riesgos del negocio. Identificar cada una las áreas de riesgo, principalmente los temas de riqueza familiar, crecimiento de esta, capacidad de crear valor por parte de los socios, escenarios globales (i.e. conflicto, logística, fluctuaciones en precios, tipos de cambio), retorno de las inversiones, la liquidez, la cartera, los pasivos, los costos y gastos, entre otros. Todo lo anterior, juntamente con las particularidades de cada organización familiar, mapearlo, generando escenarios para prever eventuales situaciones que conlleven a la liquidación por venta o cierre.

A manera de conclusión y con el apoyo de expertos de Innovate Senior 5.0, estamos en capacidad de apoyar empresas familiares, donde la privacidad, confidencialidad, gobernanza, gestión, alineación, mejores rentabilidades, mayor liquidez, etc. se concreten en acuerdos y/o protocolos familiares que mitiguen los riesgos arriba descritos

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