Un día, el fundador de una empresa familiar, por razones o circunstancias diversas percibe con mayor o menor claridad que su tiempo le está haciendo señas: va llegando la hora de enfrentar un asunto para el que usualmente, nadie está preparado, el retiro.
El tema es más complejo que el retiro. Emocionalmente hay una sensación de negación ante el imperativo de la vida, porque ya no se tiene la misma fuerza, ni la salud suficiente, ni la lucidez, o la capacidad de resolver los retos del mercado en cosas puntuales como, por ejemplo, la utilización de la tecnología, la innovación, para mantener vigencia en la competitividad que desatan los negocios de la época actual.
Son muchos años, en los que peldaño a peldaño, construyó un negocio exitoso donde como fundador, no solo fue el director único de la orquesta, sino músico de instrumentos varios: conoce los secretos de la organización, sus vericuetos, sus adaptaciones, sus evoluciones; conoce bien a los suyos, a su (s) pareja (s), a sus hijos y sus parejas, a sus nietos, a sus trabajadores, a sus proveedores; a todos los tiene calibrados en sus fortalezas y debilidades. Con todos negoció desde su liderazgo indiscutible y de alguna manera él mismo y los demás, lo reconocen como figura de autoridad.
Por esa razón no es de extrañar que sienta que gobernó no solo una empresa, sino que su praxis, a base de ensayo – error, lo ha probado todo y el éxito muestra que la empresa, el negocio, le cabe en la cabeza, lo que hace que concentre el poder “total”. Todo pasa por sus manos, por su aprobación y todo lo de la empresa se hace a su manera, con sus métodos, sus racionamientos, sus intuiciones, su fino olfato, su visión, sus experiencias, sus aprendizajes. Se reconoce como el líder indiscutible, y razón no le falta. Aún tiene sueños, proyectos que realizar. Le atemoriza pensar que ya no estará; pero el temor a quién le sucederá es una amenaza y una preocupación mayor que le es muy difícil verbalizar con otras personas. En su cabeza y corazón, muchas incertidumbres le apremian.
Renunciar a perder su poder, es un eje central del asunto de la transición generacional. Al general guerrero de la primera línea que llegó a la cima, no le es fácil ahora, percibirse como un general espectador, sentado en una fila de atrás, sin su uniforme y su bastón de mando. Renunciar al poder es un lío existencial poderoso. Será por ello que a veces se prefiere morir en el campo batalla, que lejos de la acción. Su negocio es literalmente, su vida. Disfrutar de un “merecido descanso” puede ser un deseo amoroso y una emoción respetuosa de los suyos, pero una ofensa para él.
El líder descrito tiene una eminencia gris, un filtro, que es su pareja. Independientemente de su papel en la consolidación del negocio -asunto indiscutible que necesita ser reconocido y visto con beneficio de inventario-, sea que estemos hablando de la primera, segunda o tercera administración. Esa pareja, llegada la hora del retiro, suele ser una persona clave para hablarle al oído. Ella es un soporte emocional especial y fuerte para las decisiones centrales de la transición generacional. Ella, para bien o para mal, si está presente, será catalizadora de las emociones que se pongan en juego a la hora de dicha transición. De alguna manera, ella se encargará de hacerle sentir que se procederá como él lo indique.
Pero hay otras emociones que tocan el corazón del líder, sus hijos. En cuál de ellos deposita sus esperanzas ciertas, para asegurar que esa decisión será vital en la permanencia del negocio, tema central de sus aspiraciones, que no siempre encuentra eco en un hijo (a). Es no solo probable, sino comprensible que, por lealtad al empresario, un hijo (a) le siga, haciendo otro tanto. Pero a la luz de sus propios sueños, en un negocio distinto al que fundó y lideró su padre.
No es un dato menor, elegir a quién le reemplazará y liderará con éxito. Pero liderar con éxito es solo una cosa: la permanencia y éxito del negocio, por lo menos mientras el fundador esté vivo.
Tampoco es asunto de poca monta, mirar a alguien ajeno a la familia, a los suyos, para que sea el sucesor, el administrador. Complejo si le conoce y más complejo si no le conoce, pero las circunstancias que le llevan a tener que dar su beneplácito, pueden llegar a ser difíciles, si no son oportunas. No es lo mismo ser parte activa de esa decisión desde su poder, que hacerlo afuera del poder.
Hay emociones adicionales muy significativas, decidir la figura societaria, la gobernanza del negocio, sin él; las figuras de autoridad que le reemplazarán en la empresa y las relaciones con sus empleados, que por su antigüedad tienen un peso específico en su corazón y otro peso específico entre sus familiares y concretamente en su pareja y sus hijos.
Pero adicionalmente, las complejas emociones que hay que manejar para repartir la herencia desde la equidad, o desde su percepción de merecimiento que tengan algunas personas respecto de otras, pero que cobijen el mayor bienestar posible para todos. Dejar este asunto en orden, es otro eje central de las emociones de la transición generacional, que pesará en la espalda del líder fundador. Hacerlo de manera oportuna tomando en cuenta la ley y las circunstancias propias y de los suyos, hace parte de su pesada carga emocional.
No son las únicas emociones que están en juego, pero el objetivo de este inventario es que sea una oportunidad para que los líderes de empresas familiares y las partes interesadas, se permitan revisar el tema a la luz de sus propias emociones y del reto complejo -pero inaplazable indefinidamente- de dejar las cosas en orden.
