¿Qué he aprendido de San Andrés? (3)

Autor: Vicente Emilio Cálad Rendón

Publicado: 18 Feb, 2023

Corresponde ahora abordar, de manera sucinta y puntual, los asuntos por los que fuimos convocados, para acompañar a una empresa que claramente señaló dos instancias en el horizonte de sus expectativas. El negocio, en su operación y administración, y el asunto familiar. Uno y otro se conectan, se explican y se retan de manera común, porque ambos son la base del aseguramiento para la sustentabilidad de un negocio próspero y una familia, que en sus sueños y diferencias, sabe y desea mantener la unidad que les caracteriza.

Por nuestra experiencia y profesionalismo, como Innovate Senior, fuimos contactados por uno de los hijos del patriarca de la familia y la organización, para acompañar el proceso que les inquietaba: la sucesión y un remozamiento organizacional, para ajustar y adaptarse a las realidades modernas de administración, acompañamiento y control, garantizando la sustentabilidad del negocio en el mediano y largo plazo.

Fuimos invitados a realizar un primer encuentro a sus instalaciones en la Isla, donde la primera impresión para nosotros fue percibir la solidez de la compañía, su apertura a realizar ajustes organizacionales; nuestro interés se centró en interpretar sus necesidades. Como es habitual en este estilo de intervenciones, la confianza mutua, permitió arrancar el proceso a través de la propuesta, que una vez aceptada, se concretó en el plan de trabajo. 

En lo organizacional, en diferentes etapas, con la participación de cada uno de los trabajadores, y mediante instrumentos escritos, entrevistas, consultas, etc. se buscó tener en el panorama el mayor número de aspectos a considerar, para ser asertivos en el diagnóstico.

Respecto de los temas operativos-administrativos, y a partir de los fundamentales de la compañía, su misión, visión, principios y valores, se construyeron las competencias conductuales, que atraviesan las organizaciones y que deben estar impresas en el ADN de los colaboradores. Dichas competencias, cada quien las asume según su cargo, por lo cual, se calibraron, para determinar el nivel mínimo requerido, y finalmente, se determinaron las actividades necesarias para alcanzar los niveles requeridos en aquellos cargos, cuyas personas tengan un desfase.

En el paso siguiente, se realizó una descripción del cargo, que incluye los aspectos académicos, experiencia, entre otros, que permiten  construir las competencias duras, tales como tener experiencia en herramientas ofimáticas, manejo de números, conocimientos en temas laborales, experiencia comercial, solo por mencionar algunos. Ambos tipos de competencias, llevan a tener un panorama de lo que necesita la compañía en términos de sus cargos, lo que se concretó en el nuevo organigrama; adicionalmente, se concertaron los mecanismos de compensación, los mecanismos de socialización (comités de área, comités de dirección, solo por mencionar algunos) y los respectivos indicadores de gestión, que son los que finalmente direccionan el resultado. 

Dicho lo anterior, se configura la estructura organizacional, se calibra la equidad interna y la competitividad externa de los pagos a los trabajadores, se definen funciones, fronteras de acción, y caminos a seguir para el crecimiento y los planes de desarrollo del personal, ajustando procesos, planeando procedimientos y fortaleciendo una estructura que garantice la sustentabilidad del negocio.

Acompañaremos a la organización por un periodo de tiempo suficiente para que lo propuesto, se implemente, se revise y ajuste, de modo que la inversión realizada, tenga su retorno y apalanque un futuro saludable.

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